fbpx

Blog

學習思考 讀書會的N種形式

【讀人俱樂部】《航向藍海》長尾系統的鏡像模型:找尋長尾裡的利基市場

2019年六月,讀人俱樂部由王鴻佑教練導讀《航向藍海》,分別從藍海策略家思維到底層價值鏈,最後從如何導入藍海思維,與個人成長思維之間的關聯。

20190603讀人俱樂部01.png

 

【01】藍海策略家的4種思維
【02】為何陷入無法突破框架的思維
【03】系統轉變的2種底層認知
【04】專注你的利基市場
【05】利基市場到規模市場的持續循環
【06】價值創新:在穩定的中心毀面,在渾沌的邊緣創生
【07】實踐案例的分享
【08】長尾系統的鏡像模型
【09】個人四季的循環鏈


【01】藍海策略家的4種思維

作者在之前出的書《藍海策略》談論市場的基本架構,通過「顧客價值」與「相對成本」來做衡量。

當相對低成本時,就會提供相對低的價值;相對的,當價格愈高,也就能提供高價值的產品與服務。然而,這個一來一往中,就會走到邊界,然後就跨不出去,所有的競爭都將在這的範圍裡。

《航向藍海》就針對,要怎麼打突破框架來探討。首先,先釐清要突破這層框架前,我們應該具備哪些思維。

 

20190603讀人俱樂部02.png

王鴻佑教練解析,成為藍海策略家時,需要具備四種思維,分別為:重新塑造、無視競爭、創新格局、突破限制。

第一,重新塑造:
藍海策略家不將產業狀態,當作已知條件,而是按照喜好「重新塑造」。

第二,無視競爭:
藍海策略家不採用「擊敗」競爭對手的思維,而是「將競爭變成無關緊要。」

第三,創造新格局:
藍海策略家專注在「創造」與發展新需求,而非在現有的競爭模式來爭奪。

第四,突破條件限制:
藍海策略家就不是做價值與價格的取捨,而是打破價值與價格間的取捨。

基本上這些策略都是在描述,我們怎麼從新的格局與視野來打造,但問題是怎麼做,《航向藍海》整本書後面,就提到這些步驟。

其中就提到,整個結構中,分別有先驅者、移動者、安定者。要航向藍海,就需要進入到「價值創新」也就是先驅者,當這些創新逐漸成熟,轉變成「價值改進」的移動者,最後再成為整個「價值循環」的安定者。

 

20190603讀人俱樂部03.png

這裡最大的轉折點就在「價值創新」。為了達到先驅者的成效,讓每間企業通過新創的產品或服務,推升企業持續長青的發展下去,最大的關鍵在於打破框架,而非在原有的框架內做取捨。

當擁有創新發展的利基點後,再來進入到成長飛輪的迴圈裡,而前面提到《航向藍海》的基本認知,就是在為你打造這套循環體系,讓你跳脫競爭框架,不尋求擊敗對手,而是讓競爭無關緊要。

 

 

【02】為何陷入無法突破框架的思維

即便我們意識到「突破現有框架」,但未必就能夠立即做到。因為環境所造成的影響,整個世界所形塑出來的思想,會讓你陷入在競爭裡面,也就不停地在無限循環中。

要破解這種想法,就需要做「系統轉化」,這就藍海策略家的思維。

日本的鐵路有分為兩種類型,一種是「在來線」,使用本來舊有的鐵軌。另一種則是「新幹線」,以新建設的鐵軌上來運行。

會明顯的發現,把原來的在來線,升級成另一套系統,也就是在新的鐵路上運行。這套系統大大的加快鐵路運行的效率,並且提供新的商業市場。

20190603讀人俱樂部04.png

同樣在我們的人生裡,也需要把在來線升級,想盡辦法,把普通號減少一點,多增加一點快速鐵路。

這就會涉及到,你怎麼調配資源。如果你學了很多東西,讓你感覺收穫很多,擁有大量的知識。但還是以原有的認知格局裡運用,最終的成果還是在紅海市場的框架下。

如同在來線最快的速度,相較於新幹線的行徑速度慢,也就因為鐵軌能承載的效能不同。只有當你把資源,轉移到新的系統,也就是更寬大的認知體系下,把同一個新知,進行不同的解讀,也就能體察出一般人少知道的成果。

這也就點出一個核心觀點,要真正走向藍海,就不能在原有的軌道裡,而是要能夠不斷地升級,用更高效、更寬廣的系統來運行。

 

 

【03】系統轉變的2種底層認知

為了進一步升級我們的認知系統,《航向藍海》這本書就提供非常好的「工具」,指引出系統升級的脈絡。

王鴻佑教練提到,在升級的時候,首先要先掌握兩個概念,分別是「長尾理論」與「80/20法則」。通過這兩套模型來解釋,從最初發現藍海,再到進入藍海的整套運行過程。
20190603讀人俱樂部05.png

所謂的「長尾理論」(The long tail),意旨只要通路夠大,非主流的、需求量小的商品,所有的「總銷量」也能夠與主流的、需求量大的商品銷量抗衡。

這套理論之所以會被重視,是因為網路的發展,讓整個通路平台無遠弗屆,原本被遺棄的長尾,開始有了被看見的機會與商機。

與此同時,還有另一個重要的理論,「80/20法則」。這是在講,一件事情裡,只要你掌握關鍵的20%環節,這就會影響80%的結果。

對於商業市場來說,熱門的市場中,有20%企業,佔據了80%的營業額度,其餘的80%企業,則是在均分20%市場份額。

這也造就80%企業都想擠進前端20%是紅海市場,卻也會被市場的框架被牢牢限制在競爭環境裡。

 

 

【04】專注你的利基市場

然而,後端80%的長尾市場,卻沒有太多人去關注,因為成效相對少,隨著紅海市場的競爭難以成長。這時通過網路平台,讓這些環節有機會被看到,崛起並發展出來。

所以要想突圍,找出新的藍海,也就有了另一種思考的切入點,那就是聚焦在長尾市場上,也就是後端80%的長尾市場。

通過長尾來開創新藍海,再來逐步的發展壯大,最終成為前20%的熱門市場,獲取80%的是市場份額。

 

20190603讀人俱樂部06.png

這時就要從長尾市場中,找出一個新的藍海市場,這個藍海也就是組織的「利基市場」。所謂的「利基市場」就是在縫隙中,找到求生之道,讓你在市場裡面,繼續細分市場。

這個利基市場會不斷地發展擴大,不斷的向長尾的前端邁進,最終在這領域的先驅者,成為藍海內的獨霸者。

當利基市場愈大,就會有人往這個利基來投入,就會有愈來愈多的競爭者,讓原有的藍海市場,變成紅海市場,這也是提出重點:「當利基市場,成為紅海後,還要在回到長尾市場中找尋新的利基點。」

換言之,航向藍海不只是一次就結束,隨著更替時代愈來愈快,當先驅者有機會成為新藍海後,就要開始意識到下一個利基市場的脈絡,以此來確保企業擁有持續發展的新動能。所以才需要不斷地擺脫競爭思維,跳脫原有市場的框架。

 

【05】利基市場到規模市場的持續循環

在長尾模型的前端,是供給方的規模經濟,後端則是強調需求方的經濟、個人化、需求化。基於這種特性,就能夠看出整套模型,是不斷在長尾模型中,找尋利基,再創造下一個新藍海,最終成為紅海後,又開始新一輪的找尋立基點。

發展的軌跡中,會發現不論什麼樣的藍海,最終都會走向紅海,主要的原因在於我們「假設資源是稀缺」。

因為無法相信,資源是豐滿富足的,所以內心裡就會有一股恐懼感存在,想要確保資源不缺乏,就會不斷去爭搶市場上的資源。

所以當我們專注在長尾端的利基市場時,就需要思考當現存的產業被放大,流動到前端市場時,會有哪些規模上的變動,以及下一個利基點又在哪。
20190603讀人俱樂部07.png

也就是說,前面區域因為有標準化,得以用規模來創造足夠的獲益量,這時就需要再次從長尾市場中,找尋新的利基點考。再來規模化,標準化,成為藍海市場中的領航者,藉此經營者就需要思考,新利基市場該以什麼樣的系統來運行,以此來不斷創造新的創新動能。

 

 

【06】價值創新:在穩定的中心毀面,在渾沌的邊緣創生

為什麼需要不斷地從利基市場,到規模市場,再重新找出新的利基市場,主要的原因在於,這個時代,所有的事物都在混沌的邊緣中創生,並且快速的流動,直到狀態穩定後,又快速壞滅。

還沒有網絡技術的普及前,企業主要做的事情,就是「規模經濟」。可是當網路經濟發展起來後,整個產業的更替速度非常快。你就會發現,當某個產業引爆後,正熱烈時,就開始出現倒閉或是破產的情況。

當你來到後端後,又要往前,一直往前循環。當你把價值改進後,就會進入到價值安定者,如果沒有在持續注入新的創新價值,最後這個成果就會像,一個忽然爆紅的企業,在沒幾年後就開始衰弱。

所以藍海策略家的思維,需要不斷的依照喜好重新塑造,不已尋求擊敗競爭對手,而是專注在找出新的契機,新的可能。
20190603讀人俱樂部08.png

但你會發現,企業裡,還是做80/20的動作,大部分的資源,還是在做原來紅海的區域。

如果認同藍海策略的人,在組織與策劃上,他的「創新需求」就會愈高。同時打破價值與價格的邊界,不再原有的結構裡面競爭。而是以新的角度與格局,也就是新的系統來找出創新的利基點。

【07】實踐案例的分享

藍海的先驅者,都是價值的創新者。這也就說,你的產品要不是再最好時間點進入,累積起足夠市場積累性。

接著由讀人俱樂部幫主Shary分享在經營事業上的布局,也是通過不斷累積起的經驗、技術。

然而,成為價值創新者時,往往會遇到一個問題,那就是你在做的這件事,完全沒有人知道,也就是沒有人知道這是在做什麼?

所以在初期往往要面,沒有人聽得懂你在做什麼的辛苦,因為你走得太前面,相對理解這裡的人就較少。

為了讓更多人理解,更快速地理解這領域,於是Shary就開始做拍片教學,藉由教導新手拍片,把大家過往認為,只有要往電視影視業發展的人,才需要學習拍片,到每現在網路時代的普及,每個人都有機會通過網路平台,創造個人獨有的品牌價值。

Shary也從中分享了價值創新者,在這一路上,有哪些思考點來進行思考,分別是:最小可行產品、追求差異化、擺脫競爭束縛。

20190603讀人俱樂部09.png

第一,快速升級:創造最小可行性的產品
如何把突破既有框架下的創新,不僅需要不斷擺脫原有的思想限制,還要有不斷嘗試的行動方案,那就是所謂的「最小可行性產品」。

通過一次又一次的小範圍嘗試,讓我們理解市場的真實需求,以我們提供的服務,是否有被滿足,或是做出超乎期待的驚訝感。

第二:追求差異化:創造新的利基市場
用產業競爭的思維時,就會開始思考「價值」與「價格」之間的平衡點,例如:當有人用很便宜的價格,來教影片的拍攝。要是我們太過專注在競爭時,就會陷入是不是一定要這麼貴,還是也要來做降價。

這時我們就忽略了,我們自身所謂用戶帶來的價值感,是否真實解決問題,還是只是為了追求競爭框架下的短暫勝利。因此回歸初心與用戶需求,以「差異化」、「價值導向」來突破現有的市場框架,藉此來創造新的利基市場。

第三,擺脫競爭束縛:不尋求擊敗競爭對手,讓競爭成為無關緊要
要持續成長,台灣市場相對有限,所以需要擴大市場範圍,去想全球市場需要什麼樣的服務,而非關注目前競爭者的攻擊。

結合自身的利基點「拍影片」,串接系統平台上的影片需求,以及講師轉變到線上平台的影片錄製,把市場的需求來進行串聯整合。

從藍海策略家來思考,就不只是從拍片教學中來思考,而是跳脫一般對於拍影片的認知,從新塑造出一個新領域。

為此,我們怎麼突破這些枷鎖,這也是航向藍海時,必須要不斷跳脫原有的思考框架,設想如果沒有這些限制時,又有哪些價值能夠被喚醒。

 

 

【08】長尾系統的鏡像模型

對於個人的藍海策略,是否也是套用這套模型,王鴻佑教練提到,對於個人來說,未必要,如果你是要做規模,就跑不掉這個模組。

也就會隨著這個模組的流動方向,從後端慢慢向前流動,如同以前工業時代裡,有些東西被引爆後,市場就很多人進來。

然而,個人的藍海策略,還有另一套解釋模組,那就是長尾系統的鏡像模型,這個相反的圖形,就像《原則》裡面談到的循環螺旋圖,藉由一個圖,不斷地向上循環。

你會不斷設定目標,在到執行,這一定會碰到很多失敗,然後你會在過程裡,把過往的累積,轉化成經驗點,形塑成新的原則,當你提升後,又會有更大膽的目標。

20190603讀人俱樂部10.png

按照個人的結構化,基本上就是回歸到「冬春夏秋」的循環。每一個四季循環中,會先從冬天開始,再來進入到春天、夏天,最後是秋天。當四個季節走完後,等同於走過一輪的迴圈。

冬天裡,你有明確的目標,開始研究設定,讓你清楚知道這個目標在哪。

來到春天時,則會不斷的實驗,你會發現幾乎九成都失敗,你會碰到失敗,這些都是正常狀態,能不能讓循環持續下去,取決於我們在這些失敗裡,有沒有學到經驗。

反思時,不要從其他人那裏找理由,從自己這裡找理由,負起責任。直接面對嚴酷的現實,如果你拒絕直接面對,最後就沒辦法達到後面的結果。所以在反思時,需要把每次經驗整理出來,找出哪些特點。

在春天裡面,不斷失敗,千萬不要讓失敗成為阻礙你前進的阻力,反而是要能從這一次次的嘗試中,不斷篩選出最適合你的方式。

來到了夏天,就開始把之前的積累歸類,並找出屬於你的原則與學習方式,對應出你的人生目標,以此來強化所要聚焦的焦點。

接著就是設定更大膽的目標,如同一個上升螺旋的模組,讓我們在往前滾動的時候,反思積累,最終達到新的高度,接著再來設定更有挑戰的目標,來不斷向上循環。

 

 

【09】個人四季的循環鏈

不斷的累積,那些奇蹟的事情一直在發生,這時就是在等待機會,很多事情的發生,都不是自己掌控,如果總是擔心會不會錯過機會,或是擔心會不會再發生,反而會讓你流失掉重要的精力。

當個人的天賦流動愈來愈順暢後,發生這件事情的頻率愈來愈高,我們只需要順著內在的那個聲音。

如同小孩對某樣事物有興趣,就讓孩子去碰,因為你真的不知道哪天會開花結果。對於天賦的流動性,不來自傳統的思維,所以更需要支持他們,來做有興趣的事情,但是這需要有漫長時間的積累。
20190603讀人俱樂部11.png

這個時間積累的過程中,主要體現在:設定目標、失敗、釐清學習原則,再來放大到更大的目標,就像是在不斷經歷冬、春、夏、秋。

基本上,你在執行目標時,一定會經歷到失敗的過程,這個過程基本會有99%的機率失敗,但是你要不斷校正,然後再來設定一些原則,這時你又提升目標,又擁有更高的見解。

事實上你走個人天賦狀態時,最初的冬天,你都在不斷的累積,因為前面的準備,是在提升你的思維系統,最終為你會體察出,現在要走在在來線上,還是在新幹線上走。

這個時代裡面,我們不尋求,不將產業狀態當作已知條件,而是按照喜好,按照你的興趣,不尋求擊敗競爭對手,而是讓競爭成為無關緊要。

這一切的根本,不在於「超越」,而是做「顛覆」。因為超越是在既有的已知條件裡面玩,相對於顛覆,則是重新塑造新的遊戲規則。
20190603讀人俱樂部12.png

 

20190603讀人俱樂部13.png

發佈留言

發佈留言必須填寫的電子郵件地址不會公開。 必填欄位標示為 *