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學習思考 讀書會的N種形式

【實習大叔讀書會】《刷新未來》微軟轉型,教會我們的八個字:數位轉型,文化先行

「組織變革」,緣起於外部環境的變化,組織內部從文化、制度、人員、技能等一系列的系統元素,再次轉變成新的組織結構,從而服務於新的商業模式。

這種起源於客戶需求的轉變,使得既有的產品與服務,需要再次升級或轉向。面對這樣的變化,不只是看得到的部分需要轉變,更重要的是那些看到不到因素。

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2019年8月實習大叔讀書會,由領讀人【Manda】來帶著我們共讀《刷新未來》,解讀微軟從電腦軟體與作業系統,奠定人們離不開這些操作系統,隨著,人們從桌上型電腦,轉向智慧型手機時,卻錯失了時代。

新任執行長納德拉,如何在錯失時代機遇下,再次引領微軟,重新站上榮耀時刻。

【01喚起記憶】

Manda邀請大家分享,各自對微軟的印象,以及使用產品的體驗,有什麼樣的印象。

過往提到「微軟」都會立即想到電腦界面的操作系統,或是文書處理的作業系統。不論在日常,或是在工作中使用電腦時,都有機會看到微軟的影子。

然而,早期的微軟,藉由販賣電腦硬體與軟體的組合,深入到各個家庭中。然而,在移動互聯的技術崛起後,人們的使用習慣,開始轉向手機的硬體與應用軟體,可是微軟在這股潮流中,卻沒有跟上。

其實,微軟也有在手機上發展,但都遇到些曲折,不管是手機軟體的作業系統,還是硬體手機,都沒有取得很好的利基點。

創辦人比爾蓋茲也提到:「自己成功打造了微軟版圖,卻沒有跟上安卓手機平台的機會。」

《刷新未來》這本書,就從微軟第三任執行長納德拉,從一開始分享自己的成長經歷,以及納德拉在引領微軟時,做了那些改變,讓微軟抓住下一個雲端時代的機會。

【02動態辯論】

實習大叔讀書會,先喚起每個人對於「微軟」過往與現況的理解後。緊接著,進入讀書會的第一環節「動態辯論」。

通過書中的「議題」,邀請大家來思考,議題的背後觀點,以及這些結論是如何形成。

「動態辯論」的讀書引導技法,核心目的在於,從議題來看到自己的思考過程,以及當有別人出現不同的看法時,對方是以什麼樣的思考點出發。讓每個人的見識和格局,拉升到同樣的高度,並能知道,還有哪些視角來解釋。

進行方式,所有人向內,圍繞成一個環形的圈圈。所有人的手上各自拿著三支牌子:

【叉叉牌】:對於議題的選項,持有「不贊成」的想法。
【圈圈牌】:對於議題的選項,持有「贊成」的想法。
【選我牌】:想要對這議題,提出自己的觀點。

【第一題:危機就是轉機】

這議題,從兩個層面來看,第一「產業特性」第二「人才評斷」。

產業的部分,會依據個人所處的產業性質不同,追求的目標,會不盡相同。

身處在新創產業時,因產業模式,還處在不確定性中成長,加上面對未知的市場需求。所以,遇到危機時,往往會看作新的契機點,也許這些問題的背後,是對商業模式的再修正。,

如果是傳統產業,從生產製造,到銷售,整個流程已經大致確定。當整套系統的流程,已經是既定,這時候危機的出現,不一定是轉機,往往帶來的,是跨界破壞,既有的商業模式,被更有效率的商業模式給取代。

在產業的「特性」與「適應性」之間,會隨著環境與企業發展的階段,面臨到「重大事件」的感受,產生不一樣的理解。

從「人才」的角度來看,同樣是看到「突發事件」,人才會把問題,看作是契機,一種成長的機會,讓自己覺察出,更不一樣的世界觀。

反之,如果把問題看作是「危機」,沒有想要解決的信心。反而會被這問題牽著走,進而忽略了解決問題的行動,最終讓問題一直拖著,「問題」積累到最後,形成更嚴重的危機。

 

【第二題:錯過機會的企業,永遠難翻身?】

有些機會不見得適合你,因為還要看「有沒有能力」,這就像麥肯錫,對企業發展提出七個面向,分別從「軟體」與「硬體」要素來分析。

這包含,硬體層面的戰略、結構、制度、還有軟體要素,風格、共同價值觀、人員、技能。

微軟錯過了手機系統,卻很好的抓住,雲端平台的機會。然而,能夠抓住這樣的機會,也是微軟第三代執行長納德拉,從企業內部的文化,重新塑造。

 

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《刷新未來》書中作者不斷描述,如何一步一步的培養組織價值觀,喚起曾經的榮耀時刻,讓微軟具備了更能力抓住,雲端平台的機會。

很多企業以為,錯過了發展機會,就沒有可能往下走,卻忽略了,時間是會流動,這個領域的成功,並不代表下一個時代無法崛起。

在此之前,還是要回歸到企業內部的體質來檢視,是否在戰略、價值觀、文化、制度、人才、技能等,事先布局在未來的道路上。

【03社群讀書】

通過「動態辯論」的環節,讓大家從書中獲得不同的觀點,建立自身的多元化視角。實習大叔讀書會的第二環節「社群讀書」,由Manda邀請各組,分別閱讀分配的章節,再由「一三一法」來系統性輸出,章節的內容。

 

【一三一法】,讀懂一本書,不只是讀完整本書,更重要的是從書中獲得一種收穫。這種收獲,不再我們讀完,而是從書中獲得一個知識點、一句話,甚至是怎麼應用。只要有一項獲得,都算讀懂一本書,讓書不在只是為了讀完,更是從書種找到思想上的創新,或是行為上的轉變。

一三一法的結構,分為:一句話、三重點、一應用。
【一句話】用一句話說明一個章節的內容,或是用一句話,彙整一本書的內容。
【三重點】從各章節或是整本書來擷取出三個知識點。
【一應用】書中獲得的知識或概念,能拿到生活與工作中應用。
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讀書會的第二階段中,Manda把《刷新未來》的章節內容,劃分成三部分:

第一部分:【印象】他人眼眼中的納德拉
第二部分:【現況】微軟所遇到的困境
第三部分:【契機】微軟從哪裡找到機會

接下來,由各組分享「一三一法」的內容中為架構,分別總結出,這次讀書會,各小組的收獲。

 

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【04微軟轉型下的領導真諦】

《刷新未來》書中作者納德拉提到,當時剛接任微軟的組織,出士氣低迷,不同產品間的部門競爭,大家朝同不同的方向前進,各部門間的合作,出現資源的重疊。
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新上任的第三代微軟執行長,納德拉,第一個焦點,放在「改變企業文化」。重新喚起人們對於微軟的認識,了解微軟,可以更好,因為我們在做一件影響世界的事情。

從《刷新未來》中,主要了解微軟在塑造組織文化上,納德拉做了哪些事情,以及從科技趨勢中,做了哪些布局。

使命:深信自己所做的事情

書中描寫到,納德拉的太太要生產時,兒子出現腦性缺氧,導致腦性麻痺,需要住進了加護病房,即便如此,他們認為還是可以從小孩身上學到東西。

進出加護病房後,發現病房裡的儀器,大部分都使用著微軟的系統。這段醫院的經歷,讓納德拉體認到,在微軟的工作,是在幫助社會。不管是學校,還是醫療,都有微軟產品的身影,這一切讓社會更美好。

通過這段故事,我們感受到納德拉的「同理心」,能夠深切的體悟到,自己開發的軟體在拯救人。很多孩子因為靠著儀器上的軟體,讓生命能夠延續下去,這也是促使自己認識到,所做的事情,是一件不凡的事情。

納德拉聯想到,既然使用微軟系統有機會造福更多人,要是讓這些系統,通過雲來服務,就能造福更多人。這也再次堅定,微軟未來的發展方向。

 

企業轉型時,領導者的思考側面

書中提到,納德拉年幼時,從板球中體悟到,團隊之所以能取得好成績,與「團隊領導者」有很大的關係,並在這過程中,提煉出三大領導原則:

第一:【執行力】即使面臨不確定與威脅,仍要帶著熱情,奮力爭取。
第二:【團隊導向】一個能力傑出的人,如果沒有把團隊放在第一位,也可能毀了整個團隊。
第三:【團隊士氣】激發出每個人最優秀的一面,提高團隊每個人的信心。

從這三大信念,與先前提到「高度同理心」的特質,讓納德拉在引領微軟文化刷新時,更深切的影響著每個人,讓微軟重新找回屬於他們的靈魂。

 

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重返榮耀:為用戶賦能

納德拉在引領微軟重返榮耀時,首先關注,「怎麼找回微軟的『靈魂』」,也就是微軟最初的使命,最終這問題的解答,就是「為他人賦能」。

從公司存在的「目的」來看,一個公司要賺錢,需要有消費者認同買單,所以產品或服務,必須貼近客戶,幫客戶解決問題,創造價值。

從「為他人賦能」,也就是重新定義「創造什麼產品與服務」才能達到這樣的目標。

 

確定核心價值後,微軟要用什麼方式,達到「為他人賦能」。

從用戶使用微軟產品或服務後,分別從兩個切入點:「提供生產力」,與「平台的專家」。這兩個切入點,讓用戶在體驗數位工作或生活中,來「賦能」給用戶。

最後在實際的產品與服務上,通過雲端平台、數位裝置等型態來呈現,並藉此展現賦能的價值。

 

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【轉型由內發起】
不斷傳遞我們的存在,驅動的熱情

企業能否持續成長的發展,轉換新商業模式,掌握新的技能。背後基石,不只是捨去舊習慣,而是最基本的「企業文化」。

支持文化轉型上,主要舉辦「年度大會」以此來講解組織文化的意義。納德拉在年度大會中,不斷提到,「找回屬於我們的熱情」不論是生活,或是工作。從演講中,納德拉覺得,這個開始,就已經是成功,已經開始「刷新」。

此外,納德拉還跟各團隊逐一面談,通過不斷的「傾聽」與「溝通」。讓各團隊知道,微軟的過去、現在,以及未來,喚起屬於微軟人的靈魂,並且了解微軟未來的方向,更奠定了微軟在雲端事業上,能夠取得一定成績的基礎。

面對企業文化的刷新,領導者的首要任務,是提升「團隊信心」。所以納德拉為了喚起微軟人對自身的了解,分別從現在,過去,與未來等時間段,重新刷新我們的定位,為團隊灌注認識與信心,讓人們相信,我們有能力來面對更大的挑戰。

《與成功有約》中,成功人生的七步驟裡的第一步「以終為始」。要想釋放人生的潛能,需要從我們要達到的目標,回推現在的要做事情。

回歸到個人的生活中,常會因為忙於工作,使我們沒有時間靜下來想,終點要走到哪裡。同樣的組織是由人組成,需要時刻確認生命中的指北針,以及用熱情來驅動的自己前進。

 

【05組織側面的演進】

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除了從領導者的身上,體察出引領文化「刷新」的要素外。後續的章節中,著重在組織層面,應用哪些方式,讓全體成員喚起與認同共同的文化,並且在刷新之中,找到自己的價值,一同推動微軟,朝向共同的目標,主要聚焦在「領導者眼界」、「團隊心態」、「外部關係」這三大層面。

【自我挑戰】
領導者的眼界,決定組織的邊界

面對「轉變」一定會有人支持,也有人會抗拒。面對不同的聲音,領導者該以什麼樣的心態來思考,將影響企業成長的邊界在哪。

《刷新未來》裡,作者納德拉提到,有次在公開場合發言時,納德拉提到薪資有關的話題。他一開始的想法,用的是「你很努力,自然會給你相對合理的報酬」。但是,卻有人提出反對,事後納德拉卻用此來批判自己。
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不斷挑戰自己,不斷自我批判,通過旁人的觀點來檢視現在的思緒,還有哪些地方沒有思考到,再以此為機會,找出更好的契機點。

對於抗拒者來說,內心會有所恐懼,這時領導者,除了要發揮堅毅的決心,推動文化轉型,還要不斷的推翻自己,批判自己。以此,才能確保因個人認知的侷限,限制了團隊的發展。

 

【團隊心態】
成長心態:接納多元文化

領導者要用實際的行動,貫徹文化的精神,開創出,人人為自己發聲的機會,這種做法,是為了激發每個人的「開放心態」,以此來培養「成長型心理」

與「成長心態」相對的,是「固定心態」。

所謂的「固定心態」,認為一切都是固定,不會變動。常用既有的眼界來看待事情,一但有新事物出現時,會立即做出反抗的心態,較不願接受新的觀點。

相對於「成長心態」,則是認為,一切事物,都有可能有轉變,即便現在固定下來,也有機會在某些時刻,某個環節,產生突破。這需要不斷打破既有的框架,從更多元的視角,嘗試新的可能。

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「成長心態」的培養,奠定了刷新組織的基石,從而喚起人們不斷挑戰自我的心態。

這種開放的心態,也願意貢獻自己的想法,才能喚起組織裡,還未被聽見的聲音。通過競賽活動,或是內部的社群等互動平台,來創造出分享,交流的環境。

 

【外部關係】
合作導向:未來企業的生存策略

除了在內部醞釀起這種「成長心態」後,面對外部市場時,視野的出發點,也會發生轉變,從原先的「競爭導向」,轉化為「合作導向」,與同類型的公司合作,這就是把原本的競爭視角,轉變成整體產業的格局來互動。

這種思維的轉變,來自「客戶導向」。所有的行為,都是為了讓顧客有更好的互動體驗,通過與不同企業的合作,創造出更多新的可能,這也是未來企業的生存策略。

近期的新聞中,微軟市值不斷翻倍成長,不論是產品或服務,還是營收上的顯著成長。這些成果,也都代表了納德拉在這五年內的成效。

引領微軟從文化上來塑造團結一心的氛圍,找回屬於微軟人的靈魂,並賦能在產品和服務上,展現出更好的體驗感,這些用戶的認可,最終展現在市值上。

 

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