fbpx

Blog

商業智慧

精華彙整【戰略讀書會】《別讓績效管理破壞你的團隊》解析績效管理的三大盲點與五步驟設計全面績效運營系統

10月戰略讀書會解讀《別讓績效管理破壞你的團隊》分析平衡計分卡到績效管理對於組織運營的意義,並且解析績效管理的三大盲點與五步驟設計全面績效運營系統。讓我們從績效管理的層次,轉向整個組織發展的構面,找出我們可以操作與精進的應用技術。
20181113戰略讀書會01.png

20181113戰略讀書會02.png

■衡量指標的轉變
平衡計分卡是針對組織的戰略需求,逐步落實到執行層面的行為展現,依此區為分為四種大層面:財務、顧客、內部流程、學習與成長。

過往基於財務指標來檢視企業發展的現況,但這種檢視數據,往往是一種落後指標,無法有效且掌握整體的發展需求。

直到近些年,開始會把注意力轉向「顧客指標」以此做為發展成長的重點,但這在四大層面中,還有一個最少談到的,就是「流程」指標。
20181113戰略讀書會03.png

■流程構面的真實意義
如果我們從「流程構面」來看,往往會認為,為了滿足顧客需求,應該著重發展某些業務。

但真實的情況是,組織運作是一連串的行為,最終產生的行為結果。如果只關注某段業務流程,反而很難創造全面性的進步。

因為這只是一個點的發展,而非整個組織層面的發展,為了解決這樣的問題,「流程構面」的注意點,就需要從「全面流程」來思考。

20181113戰略讀書會04.png

■解構績效系統的運營脈絡
如果沒有立即跟組織內部的作業緊密連結,就會發生看到一個現象,馬上解決眼前的問題,結果又衍生出更多問題。反而沒有從整體流程來構思問題的根本,因為只專注在某項業務的發展。

以至於,主管對待這些平衡計分卡的想法,就是一種增加負擔,所以早期導入平衡計分卡,都偏向失敗,原因就在於此。

我們怎麼設計一套,全面性整合的運營指標。首先,要先建立,打破組織隔閡意識,並且針對組織運營的過程進行梳理與整合,思考還有哪些部門產生什麼關鍵影響。

20181113戰略讀書會05.png

 

20181113戰略讀書會06.png

■問題解決的思維轉換
如何怎麼做,今天就會結合《別讓績效管理破壞你的團隊》書中的概念與經驗的連結,創造我們可以實踐運用的方法論。

其實要真正落實,不一定要辦設計思考的課程,或商業模式的課程,並沒有那麼困難,只是我們常把方向搞錯了。
20181113戰略讀書會07.png

■全面整合運營價值鏈
以往會認為這概念很棒,於是辦了一門課程,但那就只是辦得好,卻與整體運營的策略缺少連結。最後會發覺,辦了很多課程,卻不很少能衡量出對於組織的成效。

所以,方向的準確性,就來自於我們對於整體目標的契合度,這種契合度如何有效地切和,就在於找出「每項運營活動中發生的事情」,依此來做為切入思考點,來做整體的績效設計。

20181113戰略讀書會08.png

■現行績效管理是否滿意
為了瞭解我們是否擁有全面視角來做績效管理制度,但是這樣就遇到問題點,也就是我們對現行的績效管理制度是否滿意。

書中有提到,美國對於績效管理制度的滿意度非常低,原因在於評核者沒有客觀投入,以及在績效面談的過程中,缺少有效面談的技巧。

但根本性的原因在於,主管對於這件事情的重視。書裡有提到,員工會離職的真正原因,主管的因素佔據第一。

這也就是說,要做好績效管理,並不只是對於制度層面的全面審視,還需要從相關利益者來思考。

20181113戰略讀書會09.png

■成為策略夥伴的意義
這也是為什麼現在提倡人資要成為策略夥伴,但是對於財務、生產或研發長,卻沒有要求成為策略夥伴。

這裡面的差別就在於,過往策略擬定沒有包含「人」。如今為了因應快速變化的外部環境,內部的人,也將成為策略擬定的關鍵指標。

可以說過往在執行策略這件事上,沒有談到人。人才策略是這幾年才開始重視,因為一家企業是基於人的組成,所產生出生產效能,對於策略這件事情,「人」的重要性

20181113戰略讀書會10.png

 

20181113戰略讀書會11.png

■績效管理的拆解
當從剛才的分享中,我們掌握兩個核心概念,策略要能夠有效,基於「運營的全面思考」以及「關注人的策略切入」,以此作為設計思考的點。

接著連結到組織績效的管理來看,怎麼讓績效對接到人的行為展現上。首先要了解,績效管理是由哪些構面組成:

第一,目標管理
第二,績效考核
第三,績效面談

20181113戰略讀書會12.png

■績效體系的關鍵節點
這三這合併成為整個績效管理體系。其中影響最大的就是「目標設定」,這牽涉到我們的行為與成效,所產生的結果是否符合組織未來的需要,還是在執行的過程中,產生相反的效益。

20181113戰略讀書會13.png

■目標管理問題
剛才談到績效管理,大部分上過目標管理的課程,包含有smart原則,目標設定的五個層面,或是目標怎麼寫,例如像,動詞加主詞加受詞,來撰寫目標的有效性。

可是呈現的結果會發現,既然教了這些目標設定,對於實際的結果還是有某種落差。結果就是目標結果寫得很漂亮,卻忽略了問題前面問題,

另一方面,這套管理工具是從1956年工業2.0工廠大量標準化、資訊化,那時候都是大量生產,為了因應這種生產量,於是就產生smart目標管理的方法。但是對於現在的環境,這套工具的使用性就變得有爭議。

20181113戰略讀書會14.png

■真實策略的衡量來自動態
為了解決這些問題,就更需要再深入思考,策略擬定的關鍵,有多少企業做好策略,並且一步一步地開展下去,也就形成像財務指標的KPI等有明確的定義。

但是這種規劃,是基於策略為靜態來做考量。為了因應動態變化,除了思考怎麼達成KPI,還包含內部與外部活動,這叫做策略的動態性。也就是在如何達成的時,還需要牽涉到顧客、流程、學習等連動影響,所以策略是一種動態的過程。

這也就意味的,有些東西沒有辦法很清楚的呈現出來,會隨著環境變動,產生無法掌握的策略型態。

20181113戰略讀書會15.png

■解析波特的價值鏈
接下來我們從波特價值鏈來檢視,這圖表中上面是主要活動,下面是次要活動,整體組合成為一家企業的所有活動,我們從問題點來檢視,剛才的問題在於「動態性」與「根本問題點」是否為真的。

這就回顧到人的連結,要先理解傳統績效考核,聚焦本位主義,所以績效制度會把焦點放在部門上,而非整體連結點。如何在每個價值點中,激發起部門與部門間的連結,這才是對策略產生深度影響力有的地方。。

20181113戰略讀書會16.png

■動態變動下的績效因子
更代表解決績效所導致組織問題在於,能否把策略擬定成為動態,以及以讓部門以整體視角來看。

所謂動態策略,不依據單一固定的目標還作為整體結果的衡量,而是處在變動狀態下,不斷找出出新交集點。但整個發展的方向處於一致,以及切合未來的發展趨勢,而過往時段的固定指標,則會是一種持續變動的關鍵指標。

20181113戰略讀書會17.png

20181113戰略讀書會18.png

■績效有效性來自策略源頭
為了解決上述問題,我們回過頭來檢視問題的成因,也就是策略規劃的時候,我們做了哪些事情。通常在執行策略會議的時候,分別會,分析、規劃、執行三階段。

此時,我們要意識到,策略規劃的時候,有誰在參與,以及討論的過程中,我們是關起門來分析,還是在跟競爭對手比較。如果只是關起門來分析,只是「價值曲線」的展現,因為這是內部在做比較。

20181113戰略讀書會19.png

■組織策略與部門策略的對應
首先,先由組織層面來規劃出整體的策略計劃。接著第二步,因為策略定位不同,對於部門的要求也會不同。所以策略定位完後,我們就需要針對這定位需求,以及部門需求,來做各自的部門策略。

當各部門的策略基本確認後,接下來從組織角度,來
這就要釐清,不同策略對應於各部門有哪些成效。所以我們一開始要先掌握有哪些策略型態,以及組織發展的策略是什麼。並依據組織期望效益,與部門特性與組織發展做三方面的思考連結,讓策略規劃完善整套價值鏈。

20181113戰略讀書會20.png

■指標偏誤:指標衡量的釐清
當組織與部門的策略都釐清後,進階探討指標的有效性。當組織超過七成都是行政指標,意味著跟總體指標,也就是營運指標無法產生價值驅動的關係。

因為只有跟運營產生關係才是真正KPI,如果你找了指標沒有產生立即性轉變,這就代表多數是行政指標。

會有這樣的情況發生,原因在於大家都在寫「自己對的事情」,「而不是組織需要」。這一系列的結果,就會回到績效制度的瓶頸,那就是本位主義的想法。為了解決部門指標的無關聯性,就需要讓所有人聚焦在一個點上,並且以系統化的方向來整合起所有指標。

20181113戰略讀書會21.png

20181113戰略讀書會22.png

■喚起組織實際動力的五步法
最後我們統整回顧整個績效管理的過程中,如何從五個階段來逐步設計組從組織到部門的動態策略設計。從最初的人,動員誰,找出關鍵影響力的人,才能讓實際落實指標的有效性,並且解決過程中的跨部門間的資訊落差。

20181113戰略讀書會23.png

■動員誰:找出共創績效部門
第一:動員誰,我們要先清楚,波特價值鏈中產生重要影響的部門,並且找出哪些關鍵活動所產生的績效行為,這些影響到的人群有哪些,把跟運營成果相關的人都凝聚再一起。

20181113戰略讀書會24.png

■影響力:找出部門的影響力者
當部門的關聯者找出後,接著進一部盤點,哪些關鍵角色,也就是擁有實際影響力與間接影響力的人,來做人員的梳理。

這就是影響力圈的執行力展現,只有當我們找出對的人,才能有效且精準的設計出動態策略的概念,以及從整體績效指標來做真正的落實。

20181113戰略讀書會25.png

■第三步:找出重要點優先做
第三步驟,找出優先順序。針對主要價值鏈的盤點,對應各部門所需要做的事情後。緊接著找出每個部門,要先聚焦的項目是哪些,以此來作為順序的排列,。

根據對於目標的緊密程度,來做指標的分類,如果是包含主要價值鏈,並且排出是主要優先的事項後,就是一階的指標。

對於次列,相對與主價值鏈偏離地的目標,則可以設定為二階指標。依此可以羅列出組織層面的指標,來逐步延展出整個組織的目標價值鏈條。

20181113戰略讀書會26.png

■第四步:衡量執行指標
當我們都寫出衡量指標後,就是應用在平衡計分卡上,透過財務構面、顧客構面、流程構面、學習構面,盤點出一階與二階指標。

最後寫完後,為了降低個人主觀的偏見以及部門主義,還有可執行性,需要邀請各部門主管來做檢視,分享彼此概念是否能被其他部門買單。

當所有目標指標都確定好後,就可以把展出目標設定的表格,以及影響的部門單位,和優先順序。

20181113戰略讀書會27.png

■第五步:組織能力的支持
當這些東西設定出來後,還有一個重要的思考點:

「組織內現能量能,否支持這樣的發展。」

例如,現有的開會過程,是否支持這樣的效益,又或者有沒有一個系統來支持這樣的目標達成,這牽涉到行為結果、心態文化等軟性與硬性的資源、人力、制度,是否支持目標的達成,還是阻礙目標的推進。

20181113戰略讀書會28.png

■有效績效管理的全面觀點
當這部步驟思考完成後,就需要掌握落地執行的行為結果,也就是各部門的KPI指標。

整個過程就是我們在談論績效管理的切入方向。只有當我們從抓到整個系統面,系統問題思考時,才能夠真正讓績效管理的過程,不只是部門化,更是整體化的結果。

20181113戰略讀書會29.png

20181113戰略讀書會30.png

發佈留言

發佈留言必須填寫的電子郵件地址不會公開。 必填欄位標示為 *