《邏輯思考》直覺式思考vs.邏輯式思考｜由企業問題解決觀點，來看「每年送博士生去矽谷」的政策規劃【書籍推薦】
最近聽到「陳良基教授接任科技部長」，推動「每年送博士生去矽谷」的政策，遭到各界質疑。
對於一個新任部長，上任當天(2017.02.08)即提出創新議題，值得鼓勵，至少比其他首長明確/快速。
正反意見都頗有道理，怎麼辦?
→延伸閱讀：我就是讓國家送去矽谷的博士生
→延伸閱讀：如何讓海外人才回流？政府需要思考產官學合作大戰略
不在其位=不謀其政
(人民應該信任政府的所有作為)
但是，根據企業概念，解決問題，不一定是技術專家/當事者。
因為，非技術專家(可能會跳脫專業的窠臼)，非當事者(可能不會受限當初的立場)
所以，在企業中，許多問題的解決，最後是上級主管搞定/其他部門想出。
綜觀至今，對陳部長的方案，支持的人遠少於唱衰的人。
為什麼?
以人性而言，過去失敗案例過多，已經讓人不知道該支持哪個政府?哪個政策了?
問題是，一個國家窮盡洪荒之力，經過數十年/數十個專業首長，國政不見起色，我們坐以待斃也不是辦法?
問題是，所謂公說公有理、婆說婆有理，其實是都缺有效的logic/communication導致。
解決問題，
至少有幾個關鍵的思考logic要注意
1. 要先搞清楚，什麼是真問題
也就是一般企業-所謂的問題分析中的-問題定義(例如)
是國內產業環境出問題?
是國內博士教育出問題?
2. 再來搞清楚，什麼是主目標
也就是一般企業-所謂的BSC中的-策略目標/MBO中的-KPI(例如)
見習的當下，要學什麼?
見習完之後，要做什麼?
3. 再來搞清楚，什麼是執行方案
也就是一般企業-所謂的Project中的-Action(例如)
真的是博士生最適合?
若是，博士生如何選?
有哪些行前必做之事?
如何確保台龜回巢率?
綜合上述，且將思考分為二種相對類型
直覺式思考
通常聽了，最多能讓人說的是~I see(喔)，我們當然相信我們優秀的決策群都有高知識水平。這樣的communication乍聽之下都是美意。
但是，一般企業解決問題的人，常常都不是最資深、最有學問、最高階的(如同3M之創新產品，許多都是由基層員工想出來的解決方案)，企業不希望看到nice to have的見解，充其量，為了不抹煞創意，通常最多會得到提案獎勵等的安慰獎，但是無法通過上層同意而提供資源來執行的，也就是不可能成為合格的計畫。
邏輯式思考
通常較能讓人說的是~I do(有道理)，一般需要看到其前後的規劃logic，除了要有明確的前因後果之外，通常需要足夠的數據支撐，甚或提出具體成果的證明，更用心者還會提出潛在執行障礙之問題解決方案，以確保將風險因素降至最低。
有了上述之logic規劃，最大的好處
1.回饋者/決策者/批評者
不會隨之直覺式思考，必須對症下藥
2.未來修正/失敗分析
有所依循，不致全盤打翻
1986年1月28日上午11時39分（世界標準時間16時39分）：
在美國佛羅里達州上空剛起飛73秒的挑戰者號太空梭發生解體，機上7名機組人員喪命，這次災難性事故導致美國的太空梭飛行計劃被凍結了長達32個月之久。
若無法在後續的分析中找出原因，美國是不可能重啟太空計畫，也不可能在後續繼續升空而毫無失誤。，問題解決人員憑藉的是事前規劃的嚴謹logic，才能在後續有跡可循。
其實，每一件事情都是有意義的，問題是，最佳決策=最佳ROI，最佳策略=有限的資源+最佳的決策，假使資源無限=全部都試?
不對
因為，仍有優先次序，仍有不同規劃。Garbage in=Garbage out，不是有資源(來自過去的努力+機運)=會成功(需有未來的思考+機運)
綜觀過去的許多重大計畫，投入巨大資源=成效不彰，恭喜，根據企業概念，失敗是最佳的學習範本
因為，成功(尤其是他人成功)，，不等於再成功(尤其是我的成功)
但是，失敗(尤其是自己的失敗)，不等於不再失敗(尤其搞不清楚為何失敗)
結論，logic思維是一種習慣，可以協助他人易於瞭解&討論，可以強迫自己慣於用心&用腦，而不致於太過直覺。
《邏輯思考：診斷、案例、剖析》
這本書著重在邏輯的理解與運用。
這本書不重理論、不重對錯，重視的是「你」。
我們盡可能地證明給你看，任何事物都與邏輯有關。
以筆者數十年訓練邏輯思考的觀察經驗，只要你提出問題、提出批判，不論誰對誰錯，你的邏輯思考能力就會有明顯進步。．．．．更多書籍介紹