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#精華彙整【#戰略讀書會/小企讀書會】《執行力的修練》如何在團隊中推動執行力的四階段

2019年1月由戰略讀書會與小企行銷讀書會共同舉辦《執行力的修練》的說書導讀,透過Steven來為拆解書中內容,再由KC、Ben從中延伸探討,讓執行力修練落實到組織時,除了有書裡提到的基本架構外,還結合案例的不同角度來全面思考。

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■執行力來自紀律的展現
一開始Steven導讀時,先讓我們定義,執行力這件事情。這就不得不提到《執行力》這本書,裡面提到,所謂的「執行力,就是一種紀律」。

紀律,能協助你逐步走向你要前往的目的地,並且不斷來維持。執行的結果,就是一套系統化流程的探討,把「如何」、「什麼」來不厭其煩地追蹤,確保職責分明。

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■執行力修練的四階段
《執行力的修練》中提出團隊要能展現紀律般的「執行力」,就需要掌握四個階段,分別是:

第一階段,鎖定重要目標:「極重要目標」(WIG,wildly important goal)
第二階段,找出領先指標:從領先指標來推進這些事
第三階段,建立計分板:記分板來了解進度狀況
第四階段,落實當則:針對記分板來談論當則

如何鎖定目標:排除可能的想法,聚焦在真實的目標上
組織持續發展前進的過程,都會有個方向,這方向最終落實在一個又一個目標的達成。然而,每當我們在確認目標的時候,容易被一些雜訊給干擾,這就是「旋風」。

「旋風」的形成,來自不經意間的想到,於是就會跳離原本的航道上,轉向另一個方向。
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■如何鎖定目標:排除可能的想法,聚焦在真實的目標上
組織持續發展前進的過程,都會有個方向,這方向最終落實在一個又一個目標的達成。然而,每當我們在確認目標的時候,容易被一些雜訊給干擾,這就是「旋風」。

「旋風」的形成,來自不經意間的想到,於是就會跳離原本的航道上,轉向另一個方向。

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■聚焦,收斂想法
此外,也有可能是一些「好點子」、「新想法」不斷地加入,也就會造成開會的過程中無法聚焦、注意力被分散,最終會議真正的效果沒有發展出來。

在想法不斷冒出時,還會有個干擾想法那就是
「風險」,它會讓我們想再多做一點,實際上對於我們在執行力的展現,卻是背道而馳的。因為表面上是為了避免任務失敗,所以就會愈做愈多,最後把專注力放在為抵抗風險的事情上。

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■聚焦關鍵目標
所以問題的原因,就在於我們想要有持續增長的目標,於是就不斷衍生出很多目標。但實際的情況是,你只需要聚焦在幾個目標上,並且有紀律的展現出動力。

哪幾個是重要的目標?最有效的辦法就是在檢討會議的時候,我們從「成效」來檢視達成目標後,對於組織的績效價值為何?

1.哪幾個是重要的目標?
2.對於組織的績效價值為何?
3.哪幾個是重要的目標?

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■效率提升:時間濃縮
為了解決持續蹦出的想法,書裡提到:「開會時以最短時間來結束」。當時間短,相對於工作的長時間,排除想樣到的意識。

換言之,當個部門縮短達到目標的時間,就會依據短期需求來逐步發展,通過組織層面思考聚焦在哪件重要的事情上,再來落實到個人如何更聚焦,也就會強化我們在選擇上的決定。
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■各時間點上的目標需求
我們這部門最重要的「極重要目標」是什麼,在何時之前,必須要達到,最後回頭來檢視團隊內部的戰力,以及未來期望是否對應。

所以要思考的第一件事情:我們目前的水準是什麼?我們希望達到的成果?還有截止期限是什麼時候?

通過現狀、未來、時間,這三個維度的思考,最終的結果,就是我們現在要做的「極重要目標」。

1.現在
我們目前的水準是什麼?
2.未來
我們希望達到的成果?
3.時間
還有截止期限是什麼時候?

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■找出團隊的領先指標
當我們探討聚焦方向後,再來是「什麼是正確的指標」。傳統的落後指標,過往我們看到的銷售量、銷售數字,某種層面是一種「落後指標」。

相對於把焦點聚焦在「領先指標」的過程,則是面向未來。所以你會需要花心思蒐集數據,而且需要紀錄,確認領先指標的有效性,與引領落後指標前進。

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■領先指標的前進思維
例如,廠房要降低工安事故,「落後指標」就是沒有危害事件發生,相對於「領先指標」,就是遵守哪些工作安全規範。

因為有這些指標,反而讓我們更往前思考,這些安全規範的更近一層,原有的落後指標就成為安全規範。換言之只有當後指標向前動,這個領先指標才是有效的。

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■設計醒目的計分感
當有了指標後,就需要視覺化的呈現出來,所以我們需要設計記分板,並且讓這些數字對於第一線的人有感覺。

也就是不只讓他們看,更是看到自己追蹤自己,對各自的數字負責。記分板的目的,就是促進理解彼此之間投入的程度,以及創造贏的感覺。所以設計上只要簡單形式,讓所有人都可以快速了解。

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■數據意義的切身感
這些數字是對於第一線人有感覺,所以這個記分板需要給第一線同仁看。

此外記分板的目的,就是促進理解彼此之間投入的程度,以及創造贏的感覺。最後由成員們自己追蹤自己的假設,把各自的數字填上去,以此對各自的數字負責。

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■為目標負責
「當責」是持續的運轉必要條件,如果計分板真的有設計好,卻沒有讓人們都想要為結果負責時,就會功虧一簣。這來自於我們總想由上而下來設計運營,以至於落實到第一線執行時,很難執行到位,也就是沒有人為此負責,人就愈走愈遠。

為了促成團當責,每個人為自己的行為負責時,就需要持續不斷的運轉這個過程,也就是「我們怎麼開會」。

當團隊裡大家都分擔好責任,以及為團隊負責時,這時候最重要的就是連結者。

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■團隊動力的持續法展:檢視經驗到知識共創
通過開會來凝聚團隊溝通的共同承諾,建立起共同的共識,並且在確認的過程中,疊加有影響的領先指標。

這時領導者扮演的腳色就非常重要,團隊領導者如何給予支持,會決定人們在未來行為的好壞。也就是我們除了檢討不好的點之外,還要強化已經有做好的點。

如果個人沒有做到,就需要讓對方願意承諾下一次的成果。所以在這個狀態下,會比較我落後多少來承諾,以及這個承諾必須明確。

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■排除旋風干擾的影響
會議的過程中,還需要排除旋風,並且不斷討論領先指標。有時候會被緊急事情,或是客戶事情需要解決,然而,即便這件事情在重要,都可以再會議外討論,會議的過程就聚焦在當下。

所以會議的當責效益,就是把干擾的事情給排除,做出行為來承諾,並設法把領先指標排進我們日常的行事曆裏。

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■應用層面探討
Steven分享完這本書的基本架構後,對照於組織是否適應,我們探討出兩個層面的問題點,一個是對外部市場的需求,一個就是要回歸到團隊的信任感。

探討團隊信任感如何建立,提到《克服團隊五大障礙》,這本書對於打造卓越團隊前,提到要先建立起團隊的信任度來出發,當你建立起足夠的團隊默契後,接下來在這些環節中,就能更有效地開展出行為。

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■應用範圍的有效性
但另一個思考點是,我們「極重要目標」設定成什麼樣子會成功。

這跟市場成功有關,如果是改變企業體質與營運型態,對企業的整體流程發展上,將遇到更高的目標,但是否可以達到又是另一個問題,因為這牽涉到組織效能是否支持。

換言之, 「極重要目標」適合用在比較偏向內部的服務流程,改善可控的範疇。

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■當責的有效賦盤
對於「會議當責」的說法,我們則關注在能否「賦盤」成功,也就是需要找出哪些「正確」的方法,用來萃取出組織經驗與知識,才能激勵起組織動能出來。

這就需要從團隊領導者的角色來思考,這些經驗檢討是否能有效復盤,並對應到組織流程、系統、行為的整合與規範。

所以領導者在組織經驗的持續萃取時,可以通過每次小成功,喚起下一次小成功,創造團隊持續激勵的過程,最終回歸到團隊內部的共同信任感。

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■目標到企業價值鏈的整合
怎麼確保每次復盤的過程,這些指標能夠對應到「極重要目標」。這時就要從內部活動來看,分別會有「主要活動」到「次要活動」,各階段擁有不同的功能。這時在談論流程構面的時候,每一個活動如何去做串聯,這件事情才是企業主要的核心要素,也就是企業波特價值鏈的組合。

所以價值鏈不只有第一層,還包含第二層、第三層,也就是競爭者看不到的東西,這東西就包含企業文化、組織管理,企業與企業間的連結,到最後逐步形成平衡計分卡的策略地圖,也就是整合指標。

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■如何在團體裡讓這件事情發生
緊接著從領導者的角度來看,如何在落實四階段的過程中,逐步引導團隊走向我們共享的未來。為此在改變的過程中,會有五個環節需要思考的點,這些點需要由領導者來主動投入,不然改變不會自己被發生。
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■第一件事情要「釐清」
釐清我們最重要目標是什麼?就需要掌握橫向與縱向之間的關聯,這時思考點就會落在組織裡。

例如,我們上一層目標是什麼,以及我應該做些什麼,或是目標要提升營收時,我要做什麼,這是為了醒上下之間的關聯。

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■第二階段「啟動」掌握團隊核心動能
最重要的是「幹勁」因為我們會被旋風給干擾,也就無法聚焦在支持上層目標上,所以在第二階段我們就要辨識出,團隊成員裡,哪些人是支持,以及哪些人是在抗拒。

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■第三階段「採納」持續放大影響力
聚焦於流程,再來聚焦成果,每次開「極重要目標」會議時,回到記分板,並且慢慢檢視觀察者與降低抗拒者的比例,愈來愈往先行者的地方邁進,並且在必要的時候,排除路阻礙物,一起慢慢地往我們想要的方向前去。

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■第四階段「最優化」加速驅動的多角化試探
如果團隊齒輪已經在動,接下來就要想如何動更快,也就是推動「極重要目標」時,到處去嘗試,不斷試探哪些事情可行,哪些不可行。

此時團隊負責人要能夠鼓勵團隊成員來清路,讓贏的感覺彼此複製、彼此共有。

關注點:觀察者記得給予肯定與表揚,讓團隊知道,哪些訊息是成功,哪些訊息失敗。

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■第五階段「習慣」創造未來的先行者
調整工作方式的最有效辦法,就是持續在領先指標上持續發展。最後我們協助績效居中者,讓他們願意跟上。

為了達成這種團隊氛圍,需要在「極重要會議」上,交由領導者來引導,以教練技能來協助人們,逐步從落後指標前進。

當這些人持續優化,往好的地方持續發展,習慣會使得團隊間的正向行為不斷增加。

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■團隊執行力的流動狀態
我們在探討內部是否有「執行力」的時候,不僅從流程、指標等層面來思考,還要關注,誰會支持你。

通常變革時,領先者會比較少,相對於整體人員來看,這只占一小部分。然而,當你不斷持續有小成功,不斷有正向循環時。領先者就會愈來愈多,鐘形曲線往旁邊愈偏移過來,此時改變才會發生。

為了更明確整個轉變過程的能量轉變,分別從「由上而下」與「由下而上」的能量傳遞,來呈現組織能量在轉變時的過程。

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■創造參與感的上下推動
組織持續發展的過程中,會有兩股力量支持著整體組織的運營,一股由上而下,另一個由下而上。

由下而上的推進力,就是從個體賦能的角度來看,你有沒有在討論時,讓人們參與,一旦有人們理解可以為結果有影響力時,就有「信諾」與「投入」。相反的,當人們沒有參與時,這件事情不會跟自己有關係。

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■連接策略的全面共識
所以「信諾」的產生,大部分由下而上。然而,很多人會以為老闆不清楚,只是老闆把目標放在生產製造,或是營銷,反而忽略了後端需要放進去整合。

為了避免只看一點的策略計劃,就會需要有「策略共識營」來由上而下的全面思考,各部門與功能間的關係。
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■極重要目標的有效連結
由上而下,再由下而上,兩股雙向共同發展,才能在設定「極重要目標」時,能夠更全面性與共識感。

一開始考慮可能的點子,並且把他列下來,為了要達成整體的「極重要目標」,我們要改善哪一部分,為了支持這目標,我最需要改善的是什麼?
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■共識營下的方向探討
讓團隊裡的人參與,也就是通過上下之間的溝通,我們就需要做適當的發散與收斂。當收斂好後,接下來依據影響程度來做排列,找出最佳化的選項。

檢視執行排序後,最後是「共同承擔」。承擔不是哪一個團隊,而是從整體團隊共同承擔。

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■找出極重要目標
一開始討論整體的「極重要目標」,先談什麼,再談如何。所以我們需要考慮可能的領先指標,這個指標推進「極重要目標」的構想,到之後的行動方向。

最後還需要再確認領先指標的控制範圍,是持續性的流程,還是一次性的改善,只有持續性的流程才能夠建持續發展的可能。

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■驅動變動的衡量方式
當改善跟員工息息相關時,才會有衡量的方向,也就是衡量是計算次數、週期、數量、值化,找出中間的槓桿點。

所以定義衡量指標,就是設計記分板的層面,這需要讓員工有感,且個性化、簡單容易。你可以通過溫度圖、趨勢圖、值條圖。讓人們參與設計,擁有共同創造衡量的過程。

更重要的是,要有領先指標與落後指標,以及每天的進展,讓人們看到哪些人正在成長,哪些人正在改變。

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■目標的關聯網
我們在探討到案例時,由KC延伸解讀,在設定目標上,不會只有一個人的事情,還牽涉到不同部門到組織的綜合影響。

通常老闆的策略指標,會展現在落後指標的KPI上,接下來會分為兩個層面,第一種為市場供給面的KPI;第二種為組織內部的運營活動的優化,也就是一攻、一守的狀態。

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■動態調整的適應程度
以此架構所衍生出來的策略性活動,呼應到《執行力的修練》中所談到「不斷調整」的特性,最終展現出「動態調整」的過程,不斷持續的展現。

這衍生出來是策略性活動,呼應裡面談論到很多東西必須要不斷調正。因為這就是「動態」調整的過程。

然而,當所有人都因為兩者因素的影響下變動,就會出現一個問題,我們各功能單位的主管,是否都了解組織現有的狀態跟問題。

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■排除部門障礙找出集中點
組織內部最大的損傷就是內耗,因為部門與部門之間有很大的隔閡。其實這件事情的解決,可以把組織價值鏈給分出來,讓每個組別裡「主要流程」與「次要流程」內的功能,再來探討出哪些分類。

通過討論出來的價值鏈,再來聚焦討論,當我們時間有限、資源有限的情況下,不能全部解決時,對自身來提問:「哪些關鍵問題的解決,才能讓我們達到基本的績效指標?」也就是在所有問題中,找出關鍵的問題點。

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■內部焦點的有效連結
所以需要找出關鍵問題,這些關鍵問題的解決才能達到基本的績效指標。

通過這些議題獨立拉出來變成「內部策略活動」,以此來找出強化市場的活動與內部體質的強化。

再來思考,哪些指標會連結到「直接」與「間接」的績效指標,這過程都是為了連結到二級指標,最終連結到老闆的一級指標。

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